Content on this page requires a newer version of Adobe Flash Player.

Get Adobe Flash player

ark - anima-ráció konzultánsok
Változáskezelés

A szervezeti változtatás leegyszerűsítve úgy fogalmazható meg, hogy meg kell határozni a jelenlegi helyzetet, a kívánatos helyzetet, az utóbbihoz vezető lépéseket, és meg kell tenni ezeket a lépéseket, rendszeresen visszaellenőrizve, hogy merre és hol tart a szervezet.

 

Ennek a következő lépései vannak:

1. Kapcsolat-felvétel, szerződés-kötés:

Minden esetben az első számú vezetővel egyeztetünk, mert az ő aktív támogatása a siker egyik záloga.

A szükséglet meghatározása egy vagy több megbeszélésen történik.

2. Adatgyűjtés, információ-feldolgozás:

Az adatok gyűjtése és feldolgozása rögtön a szervezetnél történő első találkozással kezdődik, de szükség lehet egy módszeres és egyeztetett mértékben kiterjedt adat-gyűjtésre is. Az adatokat kizárólag feldolgozott formában tápláljuk vissza, és azokra összpontosítunk, amelyek az eredményes változást alapozzák meg. Az eljárások lehetnek: interjúk kulcs-emberekkel, kérdőív a szervezet teljes keresztmetszetében, illetve a változtatandó területekre összpontosítva, körbejárás a szervezetben, illetve egyes egységeiben, valamint részvétel valamely szervezeti eseményen.

Az egyszerű, könnyen áttekinthető eljárásokat kedveljük, amelyek révén emészthető mennyiségű és tartalmú adatokat nyerünk, és dolgozunk fel.

3. Visszatáplálás, jövőtervezés:

A visszatáplálás vonatkozik a feldolgozott adatokra, ezekből levont tanácsadói következtetésre és javaslatra. Ha van is kidolgozott javaslat, erről alapos eszmecserét kell folytatni mindazok bevonásával, akiknek a változási folyamatban kulcs-szerepük kell, hogy legyen. Mindenképpen szükséges információt visszajuttatni azoknak, akik bármilyen mértékben együttműködtek az adatok gyűjtésében, mert feltehetően érdeklődnek megtett erőfeszítésük eredménye iránt. Ennek az érdeklődésnek a fenntartása kulcs a változások sikeréhez.

A mi meggyőződésünk szerint a visszatáplálás és a diagnózis felállítása döntően a kívánatos jövő megtervezését szolgálja. Ennek a jövőképnek a kialakítása minél szélesebb körben történik, annál szélesebb kör válhat elkötelezetté a változások mellett, és lehet azok aktív cselekvője. Akkor jó a jövőkép, ha azok számára, akiknek tenni kell a megvalósulásért, vonzó, reális, de nem könnyű teljesíteni, és elég konkrét, hogy időnként leellenőrizhető legyen, hol tart a folyamat a teljesítésben.

Ha nem is vesz részt mindenki a jövőkép megalkotásában, és ha eddig nem is volt jellemző a szervezetben, mostantól kitartó és folyamatos párbeszédre , kommunikációra van szükség a vezetői és nem vezetői szintek között, illetve a szervezet teljes keresztmetszetében. Ennek egyik szerepe az érdeklődés fenn-tartása, a másik az előrevivő erőkről és – szintén létkérdés! – a hátráltató ellenerőkről információ eljuttatása időben. A kialakuló ellenállásról hiányos, vagy nem időben történő értesülés azt vonhatja maga után, hogy a siker érdekében a feltétlenül szükséges energia-befektetések többszörösét kell ráfordítani a folyamatra.

4. Akcióterv:

Az akcióterv első szintje azon kiemelt eredményeket tartalmazza, amelyek a jövőkép szempontjából mérföldkövek, a jelen szempontjából maguk is célok. Nem szabad mindent megtervezni, mert az olyan sok, hogy energiavesztéssel jár, és nem történik semmi. Csak azokat a feladatokat, amelyek nem illenek be a mindennapi rutinba, ezért külön figyelmet kell rájuk fordítani. A feladathoz időt és személyeket rendelve, ez ismert folyamat. Meg kell azonban jelölni a mérföldköveket, egyszerűen annak a kérdésnek a megfontolt megválaszolásával, hogy (mikor és) honnan tudjuk, hogy jó irányban haladunk, illetve hogy odaértünk.

Nem kevésbé fontos a folyamatos és minden irányú kommunikáció megtervezése. Lehet, hogy a régi kommunikációs csatornákat kell kitisztítani, lehet, hogy újakat kell létrehozni. Az fontos, hogy a felülről elhangzottakra alul reagálni tudjanak, és hogy bízhassanak abban, hogy ez figyelembe vétetik. A bizalom törékeny, és nehezen ragasztható össze.

5. Cselekvés:

Ide nagyon változatos tevékenységek tartoznak, attól függően, hogy a szervezet és vezetése miket érzékel problémaként, és milyen jövőképet fogalmazott meg. Ekkorra már a szervezet jelentős része különböző mértékben és különböző felfogásban, de támogatja a változtatásokat.

A változást a szervezetben ott kell kezdeni, ahol energia van. Az ő energiájuk felhasználásával, bevonásával messze sokkal jelentősebb lépéseket lehet tenni, mint amikor egy kis csoport próbál meg mindent.

A másik végen azok vannak, akik a legerőteljesebben védik a fennállót. Fontos az ő aggályaik figyelembevétele, de nem szabad meggyőzésükre fordítani a legtöbb erőfeszítést.

A cselekvéseket azon a területen érdemes elindítani, amely sokaknak fontos, és viszonylag egyszerűen lehet eredményt elérni. Ez egyrészt jó gyakorló terep a fejlesztési munkához, a korábban szokatlan együttműködéshez, másrészt a siker, és közben a tartósság melletti vezetői elköteleződés sokkal meggyőzőbb, mint a legésszerűbb érvek sorozata.

A lendület elterjesztéséhez a változásokról, és eredményeikről állandóan tájékoztatni kell a szervezet tagjait. A kommunikáció azokban az esetekben talán még fontosabb, amikor a változásoknak tervezhetően veszteseik is vannak.

6. Értékelés:

Tartós eredményeket úgy lehet elérni, ha az értékelés éppen úgy mint a kommunikáció, folyamatos és sokirányú. Értékelés alatt azt értjük, hogy a korábban megjelölt elérendő eredményekhez rendszeresen hozzámérjük a teljesült eredményeket, és egyeztetjük, hogy ki miben lát előrelépést, illetve azt, hogy mi hiányzik ahhoz, hogy az elképzeltek szerint teljesüljenek a tervek.

Ez a tervezett és konkrét értékelési gyakorlat mindkét felet segíti abban, hogy tovább tisztázza, tudatosítsa és fejlessze a céljait.

Az értékelés nemcsak a kitűzött szervezeti célok elérése tekintetében folyik, hanem az együttműködés tekintetében is.

7. Lezárás, kilépés:

Kézenfekvőnek látszik, hogy a tanácsadóval történő együttműködés akkor zárul, amikor a fejlesztési folyamat. De ez több okból sem így történik. Az egyik, hogy a fejlesztési folyamat nem zárul le, nem zárulhat le, ugyanis a fejlesztés nem állhat meg. Ahhoz már nem elég változatlan a külső környezet, hogy ez megtörténhessék. De ha vezetői döntésre áll meg egy fejlesztési folyamat, ide értve azt az esetet is, amikor a vezető hagyja, hogy elhaljanak a folyamatok, nem nyújt elég támogatást a továbbélésükhöz, akkor ez csalódottságot okoz a szervezetben.

A fejlesztésnek, változásnak tehát állandósulnia kell, azonban nem kell ehhez folyamatosan tanácsadót alkalmazni. Az előbbi folyamatban arra készítjük fel ügyfeleinket, hogy a rutinná vált változtatásokat nélkülünk is meg tudja tervezni és irányítani.

A kilépés előtt közösen értékeljük az elért eredményeket és az együttműködést. Ez mind az szervezeti vezetőnek, mind a tanácsadónak fontos alapot jelent későbbi, a szükséges változások érdekében végzett munkájukhoz.
Kapcsolatfelvétel
Felkeltettük érdeklődését? Kérdése van?
Kattintson ide, és lépjen máris kapcsolatba velünk!
A fotókat készítette: Schmideg Ádám | adam.schmideg.net © Copyright Anima-Ráció Konzultánsok